第九章 考核 (第2/2页)

作为新成立的销售部门，有很明确的未来的组织架构，新入职的员工心里都很清楚，做好了就给未来的晋升之路搭了阶梯。也有一些跳槽过来的人员目标就是地区经理，甚至大区经理，郭晓鲁就是其中一个。

蒋利丰还没有明确表示个人业绩是否与管理岗位的申请有关，但作为基层销售经理，如果自己的销售业绩不突出，即便坐上经理的位子也很难服众。所以，表面上大家各自为政，忙着自己的事，实际上暗流涌动，每个人都关注着别人的数据。

接下来的一周，高菁菁集中了时间和精力在有限目标上，效率大大提高，单体药店的订货量陡然增加，这让高菁菁难看的销售数据稍稍有了改善。蒋利丰也难得的当众表扬了高菁菁这个后进代表。

李文和张运良的销售数据也在稳步上升，郭晓鲁以领先第二名30%的完成率成为第一个月全国的销售冠军。

第二个月开始了，高菁菁的目标是追上郭晓鲁，为此要把第一个月的落后数据也一并补上，那就意味着第二个月的单月业绩要远超郭晓鲁。

单体药店的销量在第二个月只要保证拜访频率基本可以保证，关键看连锁店，而连锁店最重要的就是国邦连锁了。

高菁菁已经调查清楚辖区内国邦连锁一共有近30家连锁店，是连锁店最多的，并且大多位于较好的商业区或大社区，规模也比一般的店大，既往的销售量占到自己销量的近30%。

第一个月国邦连锁只有零星的几个店有少量订货，高菁菁没着急，这种规模的大连锁，管理一般是比较正规的，订货库存系统运行，只要终端库存低于一个标准线就会通知中转站送货，不需要额外做工作。

高菁菁把工作重心放在了店员的拜访和沟通上，靠终端的销量积极提升，第二个月的订货量达到预期是没问题的。

可是，第三周高菁菁发现部分国邦店出现断货。这不是好的现象，供货不及时的负面影响非常大，不仅仅是短期损失销量，还会影响店员和顾客对产品的忠诚度，这个影响会产生持续性的销量损失。

可是，基层业务员只负责终端，供货问题是由集团公司专门的商务经理负责的。负责这个连锁药店业务的是商务部的陈经理，他负责的区域大，业务单位多，高菁菁联系几次，陈经理都是满口好好好的答应，非但没解决问题，断货的店却在不断的增加。

“陈经理，我的区今天又有三个国邦店断货了，我问了，店里说国邦的中转站没货，您能联系下国邦公司今天送货吗？”

“小高啊，我出差了，一会儿我打电话催催哈，不过，小高，你这边总出现这样的问题，看看是不是店里库存线太低了，我也不能天天给人家打电话呀，是吧？我是没问题，麻烦点也没关系，为你们服务嘛，就怕国邦那边有意见啊，他们好几千个品种，不能为咱们一个小品种专门送次货啊。”陈经理总是态度很好。

“陈经理，上次我就跟您说了，分店已经提高库存线了，中转站库存线也提高了，他们说是国邦大库库存不够。”高菁菁压着火，这个问题说了好几遍了，陈经理就像健忘症似的，车轱辘话反复说。

“是所有连锁店的库存线都提高了吗？上次说的是上次断货的几个店，这几个不是新断货的吗？”陈经理有点不耐烦。

“所有国邦连锁店的库存线和中转站的库存线都由比原来提高了30%，按这个标准，只要每次送货量够，没有特殊情况下，每周只需要送一次货就不会断货。”高菁菁耐心的解释。

“那不可能啊？国邦库里有货，如果是他们大库不给送，我也没办法，那是人家内部管理问题。先这样吧，我现在还有事，你先别急，订单下了，今天不送明天也送货了。再联系啊。”陈经理急匆匆的挂了电话。

高菁菁颓废的坐在马路牙子上，不解决这个流通路径的问题，终端做得再多也白费劲。