第168章 引以为傲 (第2/2页)

他脸色严峻地盯着他，在他看来干部是用来解决问题的，而不是让他们变成问题的一部分。

“听说有位叫孤军的高人，开有一家企业管理顾问公司，要不请他过来看看？”

“有这事？”

“错不了，道上传说可神了。”

“那还不赶紧叫他过来，给你们几个把把脉，看看问题究竟出在哪里？我看你们病得不轻！”

研发设计这么难啃的骨头都一口一口地啃下来，吴总可不想因为一个小小的错误，引起公司的重大损失，导致品牌口碑遭受巨大的打击和影响。

果真在阴沟里翻了船，那简直是奇耻大辱，绝对不对认怂！

“嗯，嗯，嗯。”

生管刘赶紧点头，光速离去找人接头。

孤军听说过即刻快马加鞭飞奔而来。

一到公司，他见过吴总之后，话不多说立马走访各相部门相关职员，着手深度调研，他要拿到第一手资料，找出病根才能对症下药。

“我们采购这边每次都是主动问市场部接下来生产什么型号主板，他们说什么，要多少，我们就订购什么物料，数量都是他们给的。”

“原料仓有什么材料我们就生产什么产品，缺货那是因为没有材料，我们拿什么生产？巧妇还难为无米之炊呢。”

“客人今天说这款货卖得不错，赶紧接着生产，哪晓得等安排打款出货时又说不要了，市场发生了变化。他们可以说了不算，不用承担任何责任，我们却变成盲目生产，导致库存堆积如山！”

“损失全由公司承担，这个黑锅我们可背不起。”

......

他发现大家早已习惯了按照客户订单制订物料需求计划，然后根据交货日期编排生产计划，最终到时出货，这套程序可以说是大都滚瓜滥熟。

可是对于市场经济却显得无所适从，好像一切都需要个人预测，地地道道地靠摸着石头过河，谁也不是神仙，怎么测得准确呢？任谁也没有把握！

第二天孤军跟吴总谈起了计划经济时代的滚动计划。

他一下子惊呆了，这么老土的东西当下还管用吗？

孤军不慌不忙地拿出蝗晚拟定的方案，递给他。

制定生产滚动计划是生产运营管理的一个重要环节，它可以协调销售和生产之间的关系，确保公司生产能够满足市场需求，同时也可以有效减少库存和物料浪费。

首先了解市场需求和走势，通过过往三个月的销售数据和市场调研，预判未来一段时间的订单量和产品需求量，进行生产计划的制定。同时结合旧年同期的销售数据、市场预测和订单量等因素作为参考。

另外，还需要评估供应商的交货能力和准确度，以保证物料的供应充足。有竞争力的供应商，还可用来降低我们的成本。

并按照时间序列和优先级进行排序。生产计划应包含每个月、每个季度和每年的生产计划，以便评估整个公司的生产状况和计划的执行情况。

然后定期检查和调整：生产计划的制定是一个动态的过程，应该定期检查和调整，以确保计划与实际情况相符。如在一定周期后，可以对每个订单进行重新评估和排产，及时调整生产计划来适应市场的需求变化。

尽量做到零库存，避免产生呆滞物料，减轻资金压力。

吴总经过慎重考量，发现这无疑是目前解决问题的最佳方案。

于是他大张旗鼓安排落地，天晴之后见彩虹！一顺百顺，很快破局走出困境。

这次的教训，吴总都牢记在心，也更加珍惜公司的每一步成长。

他发现，只要跨出了一步，多尝试新的方案，就会有新的机会和新的惊喜等着他。

在日后的业务发展中，他也更加注重各方面资讯的可靠性和多元化，让公司的运营更加稳健。